Silo-Denken als Herausforderung. Marketing als Chance!

Ganzheitliches Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung bedeutet, sämtliche Marketingaktivitäten und damit alle 4 Ps des Marketing-Mix zu integrieren, also intern und extern aufeinander abzustimmen und zu koordinieren, um Synergien zu finden, Effizienzen zu steigern, Kostensenkungspotenziale aufzuspüren, Innovationen zu fördern, Prozesse zu verbessern und ein einheitliches Unternehmensbild nach außen hin abzugeben, sprich eine Zielkongruenz der 4 Ps zu bewirken und die übergeordnete Marketing- wie Unternehmensstrategie dadurch bestmöglich zu erreichen.

Herausforderung Silo-Denken

Was in der Theorie so einfach klingt, geht im Tagesgeschäft nicht selten unter – durch ein Muddling Through, d.h. durch kurzfristig orientierte Entscheidungen und reduktionistische Planungsansätze. Hinzu kommt die arbeitsteilige Organisation von Unternehmen, die die Herausforderung Silo-Denken noch verstärkt.

Allein mit Blick auf das Marketing ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass die Verantwortung für die 4 Ps des Marketing-Mix in aller Regel auf unterschiedliche Abteilungen verteilt ist. So beispielsweise auf Vertrieb, Marketingkommunikation und Produktmanagement; das Pricing kann in alle drei Abteilungen fallen, beispielsweise auch unter Beteiligung von Finance / Controlling. Zudem wird im Rahmen des Employer Brandings häufig auf eine Kooperation zwischen Personalabteilung und Marketingkommunikation gesetzt. Auf personeller Ebene zeichnet sich überdies ein Trend zur Berufsspaltung mit zunehmender Spezialisierung ab. Damit einher gehen selbstverständlich Vorteile wie eine Steigerung der Produktivität und der Qualität der Arbeit sowie eine bessere Auslastung der Mitarbeiter.

Die zunehmend funktionale Ausdifferenzierung führt jedoch auch zu einem Tunnelblick sowie zum Silo-Denken. Gemeinsames, Übergeordnetes und Zusammenhängendes wird nicht ausreichend wahrgenommen oder gar ignoriert – sei es durch berechtigt unterschiedliche Mindests zwischen Teams, eine fragmentierte Datenstruktur oder durch falsche Anreizsysteme. So kann ein lockender Bonus beispielsweise die Entscheidung eines Angestellten im Vertrieb beeinflussen oder der Sparzwang in der Administration das Budget für die Kommunikation. Im Ergebnis sind Konflikte vorprogrammiert, die schon mal mit einem ‚es menschelt eben‘ oder mit dem Appell und Vorsatz, künftig besser zu kommunizieren, vom Tisch sind. Vermeintlich zumindest, denn wie kommt es sonst, dass das Silo-Denken auch als Volkskrankheit in Unternehmen bezeichnet wird.

Was fehlt ist eine integrative Klammer, die es schafft, das bestehende Silo-Denken strukturell aufzubrechen, das Unternehmenspotenzial vollständig zu entfalten und den Markt mit seinen Kunden und Prospects in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns zu stellen.

Marketing als Chance, es mit dem Silo-Denken aufzunehmen!

Um Silos aufzubrechen, gibt es verschiedene Modelle der Zusammenarbeit, die dazu geeignet sind, überlappende Strukturen innerhalb der Organisation zu schaffen und gemeinsame Verantwortlichkeiten wie Erfolgsmetriken festzulegen. Darunter fallen beispielsweise RevOps, ABM-Teams oder Scrum. Ein Garant für den Erfolg sind sie allerdings nicht, da es gilt, sie richtig zu implementieren, mit adäquaten Anreizen zu versehen sowie die Zusammenarbeit im Unternehmen auch ganz grundsätzlich kulturell zu verankern. Hinzu kommt, dass viele der Modelle, die dazu beitragen sollen, das Silo-Denken aufzubrechen, einen Fokus auf die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb legen. Sicherlich ein Reibungspunkt, der stark ausgeprägt ist. Mit Sicherheit aber nicht der einzige Reibungspunkt in Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist es durchaus lohnenswert darüber nachzudenken, ob – oder besser: inwiefern – ein Change im Mindest sowie eine damit verbundene organisatorische sowie kulturelle Transformation im Unternehmen über das Marketing – im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung – herbeigeführt und verankert werden kann.

Marketingkommunikation als zentrale Unternehmensschnittstelle

„Lasst euch mal was einfallen, ihr seid doch so kreativ!“

• Der Einkauf braucht für die Bestellung einer Fußmatte im Eingangsbereich des Hauptgebäudes ein Design, das den CI/CD Richtlinien entspricht
• Die Produktion benötigt ein paar Roll-Ups und Give-Aways, um kurzfristig an einer regionalen Recruiting-Messe teilzunehmen: der Fachkräftemangel
• Die Entwicklungsabteilung sucht einen Partner zur Überarbeitung der internen, generisch gewachsenen Produktnomenklatur, die sich in Zukunft stark von den im Markt platzierten Marken unterscheiden soll: es kam zu Verwechslungen
• Finance / Controlling hat Sparmaßnahmen verkündet und benötigt kurzfristig Anpassungen beim Marketing-Budget – nach unten
• Die Personalabteilung braucht eine deeskalierende Antwort auf den Kommentar eines ehemaligen Mitarbeiters auf einer Arbeitgeber-Bewertungsplattform
• Das C-Level benötigt Verbesserungsvorschläge für die interne Kommunikation: nach Auswertung einer Mitarbeiterbefragung wurde entscheiden, dem Silo-Denken im Unternehmen entgegenzuwirken

Die Beziehungen sind außerdem nicht einseitig: auch Marketing / die Marketingkommunikation hat aktive Schnittstellen zu den benannten, klassischer Weise in Unternehmen definierten Abteilungen:

• Aus Kostengründen soll die Website künftig auf dem unternehmenseigenen Server gehostet werden, statt bei einem externen Dienstleister: Marketing fragt die IT zur Unterstützung an
• Marketing bestellt beim Einkauf Standard-Produkte für den Einsatz zu Messen und Events, die im Leistungsverzeichnis des Unternehmens geführt werden, statt auf eigene Faust zu sourcen
• Eine Kreativdienstleisutng, die vom Marketing selbst eingekauft wird, entspricht nicht den Vereinbarungen: Marketing bittet Finance / Controlling, die Überweisung des Rechnungsbetrags zunächst zurückzustellen
• Aus den Abteilungen Entwicklung und Produktion wurden schön länger keine Themen für einen potenziellen Social Media Beitrag gemeldet: Marketing hakt nach und kümmert sich im Anschluss um die Umsetzung

Die Liste an internen Touchpoints zwischen Marketing / Marketingkommunikation und allen weiteren Abteilungen im Unternehmen ließe sich beliebig fortführen. Zur Verdeutlichung der zentralen Rolle des Marketings im Operativen, scheint sie in jedem Fall ausreichend zu sein.

Marketing als unternehmerische Denkhaltung

Auf strategischer Ebene beinhaltet das Marketing mehr als die Marketingkommunikation. Festmachen lässt sich dies am Marketing-Mix, sprich an den 4 bzw. 7 Elementen, die als Instrumente dienen, sowohl die Marketing- als auch die übergeordnete Unternehmensziele zu erreichen. Sie ermöglichen es, Kunden und Prospects im Hinblick auf die richtige Kommunikation, das richtige Produkt, den richtigen Preis und den richtigen Vertriebsweg glücklich zu machen; vor allem bei Dienstleistungen kommen außerdem noch die richtigen Mitarbeiter, die richtigen Prozesse und die richtige Ausstattung hinzu. Details bzw. Definitionen zu den einzelnen Begriffen sind HIER zu finden. Kurzum: Jedweder, auch nur mögliche Customer Touch Point, stellt eine Chance dar, einen positiven Eindruck beim Kunden oder Prospect zu hinterlassen und damit seinen Unternehmenszielen ein Stück weit näher zu kommen.

Wird Marketing also als das gesehen, was es per Definition ist – eine unternehmerische Denkhaltung mit dem Ziel der marktorientierten Unternehmensführung -, kann es als Grundlage und Treiber dienen, Abteilungsgrenzen zu überwinden und Silos zugunsten von Kooperationen und Synergien aufzubrechen. Diese kulturelle Verankerung des Marketings vom operativen Dienstleister hin zu einer gleichwohl strategischen wie unternehmerischen Denkhaltung, mag einer Mammutaufgabe gleichkommen. Doch die Chancen sind klar:

1. Bessere Kommunikation, effektivere Koordination und effizientere Prozesse, die zur Verschlankung des Unternehmens beitragen und dem gegebenen Fachkräftemangel tendenziell entgegenwirken.
2. Kunden und Prospects sind zentraler Punkt des Unternehmensgeschehens; eine schnellere Anpassung an sich ändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen wird erreicht.
3. Realisierung eines hinsichtlich Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution konsistenten Unternehmensauftritts, der Bekanntheit und Image, die Kundenakzeptanz sowie Motivation und Identifikation der Mitarbeiter steigert.

Ist der erste – und schwerste – Schritt in Richtung eines ganzheitlichen Marketings zur Überwindung des Silo-Denkens getan, nämlich die kulturelle Verankerung, fällt die Auswahl der Modelle für eine Zusammenarbeit zwischen Abteilungen inklusive der Ableitung adäquater Anreizstrukturen vergleichsweise einfach – genau wie die Evaluation und Implementierung einer gemeinsamen Datenstruktur. Und die Marketingkommunikation? Sie kann sich im Prozess hin zu einem ganzheitlichen, strategischen Marketing mit ihrem Mindset, ihrer operativen Funktion und den vielen Schnittstellen als Treiber für den Change von Abteilungsgrenzen und Silos zu einem kooperativen Miteinander im Unternehmen profilieren.

Fazit

Das Silo-Denken gilt als hartnäckige Volkskrankheit in Unternehmen. Es besteht, obwohl es Mittel und Wege gibt, das Mitarbeiter-Mindset positiv zu verändern. Dazu zählen bestimmte Modelle, die eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit regeln genau so wie die Veränderung der Anreizstrukturen und die Implementierung einer gemeinsamen genutzten Datenstruktur. Helfen wird dies jedoch vergleichsweise wenig, wenn die kulturelle Verankerung des Miteinanders zugunsten von Kunden und Prospects im Unternehmen ausbleibt. Und warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah? Denn: betrachtet man Marketing als das, was es per Definition ist, steckt dahinter nicht alleine die Funktion der Kommunikation, sondern eine unternehmerische Denkhaltung, die es über die Förderung des Miteinanders hinaus auch ermöglicht, eine schnelle Anpassung an sich verändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie die Erwartungen von Kunden und Prospects zu gewährleisten.